有效的人員提拔和選用決策所須遵循的重要步驟，只有下列幾個：

    1. 思考任務(wù)的整個過程。

    工作描述可能在一個很長時期內(nèi)持續(xù)不變。舉例來說，在一家大型生產(chǎn)企業(yè)里，部門總經(jīng)理位置的工作描述自從30年前公司開始分權(quán)管理以來就幾乎沒怎么改變。確實(shí)，羅馬天主教堂中主教們的工作細(xì)則自從十三世紀(jì)教會法規(guī)首次訂立以來就根本沒有改變。但是任務(wù)時刻都在變化，并且不可預(yù)測。

    在20世紀(jì)40年代早期，我曾對艾爾弗雷德·斯隆說，他花了太多的時間從三個合格的候選人中進(jìn)行挑選，而這個職位是個較低級別的工作，一個小附屬部門的業(yè)務(wù)總管�！翱纯次覀兏鼛状螢檫@同一個職位所做的任務(wù)安排�！彼孤』卮鹞艺f，使我驚奇的是，我發(fā)現(xiàn)每一次這個職位的任務(wù)都不一樣。

    在挑選一位新的地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理時，負(fù)責(zé)任的執(zhí)行官也應(yīng)該首先了解該任務(wù)的核心是什么：是招募和培訓(xùn)新的業(yè)務(wù)員。比方說，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)隊伍正接近于退休年齡？或者是開拓新的市場？因?yàn)楸M管公司的產(chǎn)品和該地區(qū)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)很吻合，但卻沒能滲透到新的和正在成長中的市場�；蛘哂捎�業(yè)務(wù)額的主要部分還是來自于已有25年歷史的老產(chǎn)品，是為了打開公司新產(chǎn)品在市場中的局面？這里的每一項任務(wù)都不相同，從而所要求的人員也不同。

    2. 考慮若干個符合條件的人選。

    這里的關(guān)鍵字是“若干個”。正式條件是入選的更低要求；如果正式條件都不具備，則候選人不算合格。但人員與任務(wù)彼此適合也同樣重要。為了做到?jīng)Q策有效，執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)考慮三到五個合格的候選人。

    3. 努力思考如何對這些候選人進(jìn)行甄別。

    如果執(zhí)行官已經(jīng)研究過該項任務(wù)，就會明白新任者更首要去做和努力要做的是什么。核心問題不是“這一位或那一位候選人能夠做什么和不能夠做什么”，而應(yīng)該是“每個人都具備什么樣的優(yōu)點(diǎn)并且這些優(yōu)勢是不是有利于這項任務(wù)？”缺點(diǎn)就是他的局限性，可能或者當(dāng)然，會將候選人裁決出局。舉例來說，某個人可能從一個工作的技術(shù)方面的要求來看非常合格，但是如果任務(wù)更首要的要求是建設(shè)團(tuán)隊的能力而該人缺乏這個能力，那么就不適合。

    但是有成效的執(zhí)行官并不從考慮缺點(diǎn)出發(fā)。考慮缺點(diǎn)是無法建立業(yè)績的，只能從優(yōu)點(diǎn)出發(fā)。馬歇爾和斯隆都是要求非常嚴(yán)格，但是他們都知道重要的是完成任務(wù)的能力。如果能力存在，公司都能夠提供其余的東西，如果不存在能力，那么其余的也都沒有用處了。

    4. 跟多個與候選人曾經(jīng)一起工作過的人進(jìn)行商討。

    執(zhí)行官一個人的獨(dú)自判斷是沒有價值的，因?yàn)槲覀兯械娜硕加凶约旱牡谝挥∠蟆⒊梢�、喜好和厭惡，我們需要聽一聽別人的想法。當(dāng)軍隊挑選將官或者天主教堂挑選主教的時候，這種廣泛的商討是挑選過程中的必經(jīng)步驟。有能力的執(zhí)行官會不拘形式地去做。

    前德意志銀行總裁赫爾曼·艾比斯一段時間以來挑選出的首席執(zhí)行官，成功者比任何其他人挑選出的都多。那些通過努力實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)后德國“經(jīng)濟(jì)奇跡”的更高級管理人員，大部分是他親自挑選的，并且他首先通過向三到四位前任老板或同事進(jìn)行了解來一一核對他們的情況。

    5. 確保中選人了解工作。

    中選人在上任三到四個月后，就應(yīng)當(dāng)把精力集中在完成工作上而不是先前任務(wù)的要求上。執(zhí)行官有責(zé)任召來該人說，“你擔(dān)任地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理（或其他什么職位）已經(jīng)三個月了。為了在新的工作中獲得成功，你應(yīng)該做些什么呢？好好考慮一下這個問題，一周或十天之后給我個書面的東西。不過我現(xiàn)在就可以告訴你的一件事就是：你過去做的事情使你獲得了提升，但現(xiàn)在你肯定不能夠再這樣做了。”